Haniel

Wie der Vater so der Sohn

03.12.2018

Die Trennung von Eigentum und Management hat bei Haniel Tradition. Schon im 19. Jahrhundert überließen die Eigner der Gutehoffnungshütte die Unternehmensführung Verwandten ohne Besitzanteile: Wilhelm (1792-1864) und Carl Lueg (1833-1905).

Liegt Erfolg in den Genen? Der erste quasi-externe Manager der Hüttengewerkschaft und Handlung Jacobi, Haniel & Huyssen (JHH), – der späteren Gutehoffnungshütte (GHH) – Wilhelm Lueg, würde dem vermutlich entgegnen: Nein, Erfolg wird erlernt! Bei seiner Geburt 1792 sah es nicht danach aus, als ob er einmal Direktor eines riesigen Hüttenkonglomerats sein würde. Der Berufsweg seines Sohnes schien da schon eher vorherbestimmt: Als vor 185 Jahren, am 2. Dezember 1833, Carl Lueg in Sterkrade (heute ein Stadtteil von Oberhausen) das Licht der Welt erblickte, leitete sein Vater Wilhelm bereits seit zehn Jahren das Unternehmen.

Vom Hauslehrer zum Direktor
Wilhelm Lueg begann seine Karriere 1812 als Hauslehrer für die Kinder des JHH-Miteigentümers Gottlob Jacobi (1770-1823). Dieser erkannte schnell Luegs Interesse für das Geschäft, da er in seiner Freizeit die damaligen Standardwerke der Eisenverhüttung las. 1817 stellte Jacobi Wilhelm Lueg als Faktor, eine Art Geschäftsführer, an und ließ ihn auf „Erkundungsreisen“ nach Rotterdam, Lüttich und England praktische Erfahrungen sammeln. Durch seine Heirat mit Sophie Haniel (1798-1884), einer Nichte Franz Haniels (1779-1868), gehörte Wilhelm Lueg ab 1819 zur Familie – zur Eigentümerfamilie jedoch nicht. Als Gottlob Jacobi 1823 starb, hinterließ er seine Anteile an der JHH zwar seinem Sohn August Jacobi (1801-1847), übergab aber die Unternehmensleitung an Wilhelm Lueg. So trennte Jacobi als einer der ersten Industriellen Besitz von Management.

Lueg forderte einen Direktorenposten von den anderen Anteilseignern und drohte andernfalls mit der Gründung eines eigenen Unternehmens. Diesen Mann und sein Know-how konnten die Eigentümer nicht davonziehen lassen. Sie gaben nach: Lueg bekam einen Anstellungsvertrag auf Lebenszeit, eine kostenfreie Wohnung, Prokura – also handelsrechtliche Vollmacht – sowie ein hohes Gehalt von 1130 Talern. 1823 entsprach die Kaufkraft eines Talers rund 40 Euro. Folglich belief sich Luegs Gehalt auf rund 45.000 Euro. (Die wöchentlichen Lebenshaltungskosten einer fünfköpfigen Familie betrugen Mitte des 19. Jahrhunderts dreieinhalb Taler.) Er führte den Betrieb gemäß den Beschlüssen der Eigentümer, die ihm genauestens über die Schulter schauten, zumal stets ein Eigner bei der JHH in Sterkrade sein musste. Dennoch hatte er mit seinem Direktorenvertrag eine bemerkenswerte Eigenständigkeit im Geschäftsbetrieb ausgehandelt.

Das Vorbild
Wilhelm Lueg repräsentierte die JHH als Direktor nicht nur nach außen. Er sorgte auch für den Ausgleich zwischen den Interessen der Anteilseigner, insbesondere zwischen Franz Haniel und Heinrich Arnold Huyssen (1779-1870). In dieser Funktion beriet er seine Vorgesetzten und hatte die ausschlaggebende Stimme im Falle eines Patts. Seine Vorschläge brachten innovative Ideen ins operative Geschäft: Schon als Faktor baute er Dampf- und Gebläsemaschinen nach englischem Vorbild für die Hochöfen in Sterkrade. 1829 ließ er in Ruhrort eine Werft für den Dampfschiffbau errichten, nachdem er sich zuvor exklusive Aufträge der Kölner Schifffahrtsgesellschaft gesichert hatte. Die entsprechende Experten warb er von den Werften in Rotterdam ab. 1830 lief die „Stadt Mainz“, das erste in Deutschland produzierte Dampfschiff auf dem Rhein in Ruhrort vom Stapel.

Sowohl im Schiff- als auch im Maschinenbau achtete Lueg auf die breite Verteilung der Expertise, um den Schaden für das Unternehmen gering zu halten, sollte einer seiner Mitarbeiter abgeworben werden. Er stellte Familienmitglieder mit Hochschulabschluss ein, band Ingenieure wie Nicholas Harvey (1803-1861) durch Heirat ans Unternehmen und sandte seine Techniker vielfach auf Auslandsreisen.

Unter Luegs Geschäftsführung erfuhr die JHH einen gewaltigen Ausbau der Eisenhütten und des Maschinenbaus. Zudem initiierte er, was wir heute als Diversifizierung bezeichnen: Damals war das ein Alleinstellungsmerkmal und somit Wettbewerbsvorteil. 1842 begann die Produktion von Eisenbahnschienen, die die Zechen und Eisenhütten in Oberhausen mit der Köln-Mindener Eisenbahn verknüpften. Ab 1845 produzierte die JHH zudem Industrieschiffe, sogenannte Schlepper. Mitte des 19. Jahrhunderts umfasste das Produktsortiment schließlich Maschinen für Hochöfen und Bergwerke, eiserne Dampfschiffe, Kessel, Schienen und Brücken. Der Manager stand für eine schrittweise Modernisierung wie das Nebeneinander von Roheisen- und Schmiedeeisenproduktion sowie deren Weiterverarbeitung. Höhere Priorität als Pionierleistungen hatte für ihn jedoch die Rentabilität. In diesem Sinne übernahm er bis zuletzt bei großen Aufträgen im Schiffs- und Maschinenbau die Endkalkulation selbst.

In großen Fußstapfen
Wilhelms Sohn, Carl Lueg, wurde früh auf eine leitende Tätigkeit bei der JHH vorbereitet. Nach seiner Ausbildung an der Gewerbeschule Hagen und der TH Karlsruhe trat er 1855 in das Unternehmen ein. Zu dieser Zeit schossen gerade die ersten Kokshochöfen des Ruhrgebiets aus dem Boden, da in der Region seit 1849 gewinnbringend Fettkohlen gefördert werden konnten. Fettkohlen waren die Basis für die Koksproduktion und damit für die Stahlherstellung. In kürzester Zeit stieg Carl Lueg zum Oberingenieur am Hochofen in Oberhausen und zum Leiter der Eisenhütte auf. Als sein Vater, Wilhelm, 1864 starb, folgte er ihm als Direktor nach.

Seine Eignung zum Manager stand während der Gründerkrise der 1870er Jahre auf dem Prüfstand. Im Jahr des Börsenkrachs, 1873, wandelte er Jacobi, Haniel & Huyssen in eine Aktiengesellschaft mit einem Grundkapital von zehn Millionen Talern (rund 190 Millionen Euro bei einer entsprechenden Kaufkraft von 19 Euro zu einem Taler) um: Die „Gutehoffnungshütte, Aktienverein für Bergbau und Hüttenbetrieb“ (GHH). Zuletzt hatte die JHH 47 Anteilseigner gehabt, deren Interessen sich nicht mehr durch eine einzige Person repräsentieren ließen und bei denen es sich schwierig gestaltete, ihr Einverständnis für rechtliche Entscheidungen einzuholen.

In den folgenden Jahren bedrohten eine sinkende Nachfrage nach Eisen und niedrige Rohstoffpreise die finanzielle Stabilität des Unternehmens. Carl Lueg musste Anleihen begeben und weitere Darlehen aufnehmen. Zwischen 1875 und 1878 schüttete die GHH zudem keine Dividenden an die Eigner aus. Luegs Strategie war es, dem Preisverfall durch gesenkte Produktionskosten entgegenzuwirken und somit wettbewerbsfähig zu bleiben. Der Weg dahin glich einer Flucht nach vorne mittels Investitionen in die Modernisierung: Lueg ließ Fluss- statt Schweißeisen produzieren, Produktionsstraßen für Eisenträger, Feinblech und Feineisen anlegen und errichtete das Stahl- und Walzwerk Neu-Oberhausen, in dem die innovativsten Produktionsverfahren seiner Zeit zum Einsatz kamen. Die Eisenerzversorgung seiner Hütte sicherte er, indem er neue Erzfelder, insbesondere in Lothringen, erschließen ließ. In der Zeit zwischen der Gründung der AG 1873 und 1903 steigerte er als Direktor die Roheisenproduktion um das 24-fache. Der Warenumschlag erhöhte sich währenddessen von zwei auf 57 Millionen Mark und am Ende seines Lebens, 1905, beschäftigte die GHH 10.000 Mitarbeiter mehr als noch vor der Krise.

Der Netzwerker
Lässt sich Carl Luegs Erfolg ausschließlich mit seiner Initiative, seinem Sinn für Innovation und seiner Risikobereitschaft erklären? Nicht unbedingt! Einen wesentlichen Beitrag wird seine Fähigkeit, Netzwerke aufzubauen, geleistet haben. Er war Mitglied im Verein deutscher Eisen- und Stahlindustrieller, im Centralverband deutscher Industrieller und Vorsitzender des Vereins Deutscher Eisenhüttenleute. In verschiedensten Gremien trat er immer wieder für Schutzzölle auf Eisen ein, um den Markt gegenüber Produkten aus England zu schützen. Neben dieser Form der „Lobbyarbeit“ engagierte sich Carl Lueg in der Düsseldorfer Lokalpolitik. Auf ihn gehen die Erschließung von Oberkassel, die Gründung der Rheinischen Bahngesellschaft 1896 (die heutige Rheinbahn) und die Industrie- und Gewerbeausstellung 1902 zurück, durch die sich Düsseldorf mit den großen Weltausstellungen in den Metropolen London und Paris messen konnte.

Rund 80 Jahre lang stellten die Luegs buchstäblich die Weichen für die Eisenverhüttung im Ruhrgebiet und führten die Region damit aus dem Schattendasein an der preußischen Peripherie ins Zentrum einer sich globalisierenden Wirtschaft. Obwohl sie über Wilhelm Luegs Frau und Carls Mutter, Sophie Haniel, sehr eng mit der Eigentümerfamilie verwandt waren, besaßen sie keine Anteile am Unternehmen. Die Luegs besetzten eine neugeschaffene Zwischenposition; sie waren weder Eigner noch Außenstehende. Sie wurden angestellt als quasi-externe Manager aus dem weiteren Familienkreis. Und möglicherweise lässt sich der wirtschaftliche Erfolg der Luegs gerade darauf zurückführen, dass Jacobi, Haniel & Huyssen ihnen nicht gehörte, sondern die Eigentümer ihnen das Unternehmen anvertraut hatten.